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如何更好的组建团队

2016-09-19

作者:艾森·拉塞尔

来源:管理的常识

关于麦肯锡团队

在麦肯锡,你不会独行—至少不会独自作战。从前台的客户项目工作到后台公司内部的决策制定,公司里的每件事都是由团队来完成的。我工作过的最小团队只有我和项目经理,当时我们在为纽约的一家戏剧公司做公益项目。另一方面,公司最大的客户可能每次都需要好几个由五六人组成的团队,它们在一起就形成了“超团队”。20世纪90年代初期,美国电话电报公司的超团队成员打算聚在一起讨论工作,麦肯锡公司总部竟没有足够大的房间容纳他们,最后只好去新泽西酒店预订开会场地。

麦肯锡之所以信赖团队,是因为它能最好地解决客户面临的问题。一个人去解决复杂的问题很不现实—至少不可能满足麦肯锡的高标准。更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据,更重要的是,这也代表有更多的思想来思考数据的真实含义。假如在工作中遇到了复杂的问题,你也应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物,人多不仅好办事,还能办好事。

合理选拔团队成员

不能随意挑选4个人让他们去解决问题。要考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助,然后仔细挑选团队成员。

要想成功解决商业问题,必须谨慎地选择你的团队,对现有资源进行最好的组合。麦肯锡得益于它有一个全球范围的、精明睿智的人才队伍,麦肯锡对每个人的优势和劣势一直保持着密切追踪。即便拥有这样的优势,项目经理和合伙人也必须学习选拔人才的艺术。即使你不能调动到合理的资源,选拔团队成员的经历对你来说也是大有裨益的。

麦肯锡人有两种团队选拔理论。第一种理论认为,智慧最重要—要为你的团队挑选最聪明的成员,不管他们的阅历或者个性如何。第二种理论认为,最重要的是成员的特定经历和技能;聪明在麦肯锡是基本的—每一名麦肯锡咨询顾问都很聪明,否则,他就待不下去了。

这两种理论都不是完全正确的,但也不都是错误的。选拔合适的团队依问题和客户的不同而异。一些问题需要做大量的分析,例如,有海量的数据等待分析时,就需要两三个数据计算方面的强人,你不会管他们是否会边走边嚼口香糖。另一方面,假如你正在处理一个大型的组织架构重组项目,期间要做很多敏感的决定,这就需要你的团队里有善于人际交往、在实施变革方面颇具经验和影响力的人士。

麦肯锡的团队配置过程也很值得借鉴。一个项目开始时,项目经理和合伙人会在当时的人力资源库中选出团队成员。“职业发展经理”(manager of associate development)会告诉他们哪些员工现在没有项目,并且给他们一张清单,列明每位顾问的经历,以及对其分析能力、客户管理技能等进行的评估。在选拔团队的过程中,最容易出现的错误就是按评估信息挑选团队成员。一位聪明的项目经理在他潜在的团队成员上岗前往往要先进行一次谈话。

具体来说,如果你在项目开始之前可以挑选团队成员,千万不要根据评估信息接受那些照理说应该还不错的人。要和他们见面,与他们交谈,看他们被推荐背后隐藏的原因。可能萨莉在上个项目中只是比较幸运,或者彼得是CEO的外甥,他的上一个老板不敢对你袒露真相(当然,假如他真的是CEO的外甥,你或许就真的要留下他了)。或许卡罗尔很优秀,但和他交谈15分钟后你会发现,假如他在你的团队,会把你逼疯的。

时刻谨记,假如你足够幸运,可以挑选你的工作伙伴,一定要谨慎地选择。

一点联络感情的活动,会大有裨益

团队成员相处融洽,团队就会表现优异,成员也会过得愉快。作为一名团队领导,应该努力增强团队的凝聚力,别让大家感到乏味。

对麦肯锡人来说,团队活动是少不了的。一个项目中,少说也有几次这样的活动,比如去当地最好的餐厅,或者看看演出和比赛。麦肯锡总会乐意出资赞助此类活动。有一位项目经理曾经把他的整个团队带到佛罗里达州去度周末。

作为一名团队领导,你的问题是需要多少团队活动才合适。与一些麦肯锡校友交谈过后,结合个人经历,我敢大胆地说:“不需要太多。”一点团队活动就可以起到很大的作用。作为团队领导,你在提高团队士气方面还有很多重要工作要做(见下文)。阿贝·布莱伯格,一位前麦肯锡高级项目经理这样说道:

我不能确定团队活动是不是那么重要。重要的是团队能在一起工作,相处愉快,这会在项目进行的过程中体现出来。同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。

团队活动不是“你是不是经常请你的团队吃晚餐?你们出去看电影了吗?你们去看马戏了吗?”大多数人,即使是很努力工作的人,也希望有私生活,希望把时间省下来和自己的家人在一起。我认为这是比看马戏更重要的事。

最重要的是在工作过程中凝聚团队。一个典型的麦肯锡团队每天会在客户驻地工作10~14小时,还要在办公室过一天周末。这些时间对于凝聚一个团队已经足够了。同时,在外地项目中,团队成员往往都是共进晚餐的。作为团队领导,你难道还想占用他们更多的时间吗?如果团队不和谐,一起吃大餐又有什么用呢?它能使一段不愉快的工作经历变得愉快吗?

因此,在管理团队的时候,对团队活动的选择要慎重。试着让团队的“家属们”参与到活动中来,这有利于他们了解他们挚爱的人(团队成员)现在在干些什么,也有利于你了解团队的成员。此外,要尊重他们的时间。一位麦肯锡校友注意到,在麦肯锡,最好的团队聚餐时间是中午—这表明项目经理知道他的顾问也有私生活。

掌握火候,保持团队士气

保持团队士气是一项自始至终的责任。如果忽略了这一点,团队的表现就会不佳。要确保你了解团队成员的感受。

在麦肯锡的时候,我参与的项目中有两个结果都不是很好。这两个项目都涉及客户的政治斗争—麦肯锡的团队像一个足球,被客户公司里的几个派系踢来踢去。一个项目完成后,我意识到我们并没有成功,但却要开始下一个项目。另一个项目做完后,我就准备辞职了。为什么会有这么大的差别呢?原因在于士气。

那个差劲的项目经理(不能透露姓名)使用蘑菇种植法(mushroom method)进行管理:“在黑暗的环境下不断地施肥。”我们这些顾问始终不知道项目的进程,也始终没有感觉自己所做的事对客户或团队是有价值的。另一个优秀的项目经理一直让我们了解项目的进程,即使他不知道,维克也会告诉我们。我们了解客户的政治派系(我们能理解这一切),这就简化了我们和客户的工作。同时,我知道维克的大门始终是敞开的,他既引导着我们也引导着客户。

保持团队士气的秘诀是什么呢?不止一条—请先记住几条简单的法则吧。

掌握火候。和你的队友多多交流,了解他们是不是对自己现在的工作满意。问问他们是否对手中的工作感到困惑,解答他们的问题。如果他们感到不愉快,就马上采取补救措施。

稳步前进。假如你对团队的优先级任务或分析犹豫不定,团队就会感到困惑,甚至士气低落。你要了解前进方向,稳步前进。如果需要一天时间来弄清楚这件事,马上去做。如果要做一个大的改变,就告诉你的团队,向他们解释原因,让他们参与,至少让他们知道你的思考过程。

让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。最让你和团队成员感到泄气的事,莫过于让他们觉得自己的工作毫无价值。不能让团队觉得“花了两周时间却什么也没做”。

尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重,这很不职业也不道德。尊重不仅意味着有礼貌,还意味着记得你的队友可能有更重要的事要做,他们还有工作之外的生活。或许你喜欢每周工作6天,每天都工作到午夜,但你的队友却可能有更重要的事情要做。当然,你的团队也许常常要工作到很晚,但要保证晚上10点的团队会议结束就让他们下班。尊重也意味着不要让别人做你不愿意或没有完成的事情。作为一名顾问,在工作到午夜的时候,如果知道我的项目经理也在工作,会感到很欣慰的。

人性化地了解你的队友。他们是不是结婚了?是不是有孩子?他们有哪些爱好?这些问题都有助于增进对他们的了解。和他们分享自己的经历,这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。顺便说一句,这是一种远比带他们出去打球更好的增强团队凝聚力的方法。

当工作遭遇困难时,用“比尔·克林顿法”。正如我两次糟糕的经历一样,有时候你也会遭遇一些困难。问题不好解决,客户难以取悦,除了告诉你的团队“你的痛苦我感同身受”之外没有太多的话可说。在某个时刻,你必须要坚持下去,这就是人生。

花几个月的时间解决复杂的商业问题并非轻而易举之事。然而,假如你遵守保持团队士气的法则,至少在项目结束时你的团队不会想集体辞职。