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充分利用多种实践锻炼的方法培养员工

2016-09-18

 作者:杨国安

杰出的华人管理大师、中欧国际工商学院教授

来源:管理的常识  2016-09-18 



不同锻炼方法有不同的作用,能够培养人才的多重视角,了解不同职能的运营,提升多种管理能力,同时让他们有机会和不同地区、不同业务部门、不同职能的同事打交道,建立良好的人际关系网,有助于今后工作的开展。最佳实践公司通常把以下的方式结合应用。

 

1、跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会

这些机会有利于人才了解公司运营的各个方面,培养全面管理的能力,并建立广阔的人脉。壳牌在大学毕业生进入公司的头3年提供两个不同的工作岗位,这可以帮助他们了解公司的运营、他们个人的职业发展兴趣和方向并建立专业领域内的专业能力。3年之后,公司会对这些人才进行评估,然后制定下一步的发展计划。IBM的总经理发展模式特别安排他们的高潜力人才去承担各种不同职责(如管理利润中心、担任整合者、进行全球业务管理等),以提高他们的综合管理能力。万科作为职业经理人的摇篮,为人才安排有计划的轮岗,内部戏称为有保障的流浪。为了防止部门主管阻碍人才去进行轮调,有些公司明文规定只要其他部门接收,主管不得阻拦。联想提供一些跨区域的轮调,通常各地分公司的人才到总部工作一段时间然后派回分公司。这种安排有利于人才了解总部的理念和整体规划,也帮助他们建立了总部的人际关系,便于以后开展工作。在收购IBMPC业务之后,联想在中国和海外单位之间创造了更多的轮调机会,有助于提升人才的全球视野和跨文化管理能力。

 

2、特别项目或任务小组之类的短期项目

这是在工作之外接受的任务,投入少,见效快,可以帮助人才迅速了解其他职能领域,在公司内部有更高的曝光率。强生中国提供针对高潜力人才的发展计划,如果人才需要发展全球视野,除了派到海外工作,还有一些区域性的项目让他做团队领导,和许多其他国家的员工一起合作。

 

3、职业见习(如担任总裁助理)

这种机会通常给予年轻的高潜力人才。通过担任总裁助理,他们可以了解总裁的日常工作,学习总裁的工作方式和管理技能。IBM就提供这样的一些机会给高潜力人才。

 

4、跨价值链、跨区域的人才互换

这种安排使双方的人才都有更广阔的视野和更丰富的工作经验。可口可乐和装瓶商之间进行人才互换项目,联合利华提供跨区域的1年之内的高潜力人才互换项目。

 

5、海外派遣以培养全球视野

走全球化道路的公司需要全球化的人才,培养全球化人才的方法之一就是把人才派到海外,让他们在跨文化的环境中历练,提高跨文化的管理能力,并积累全球各地的人脉。在进行海外派遣时,要考虑人才的实际情况(年龄、家庭状况)以及工作性质(跟随别人学习还是独当一面承担责任)。如果因为家庭状况不方便去海外工作,可以让他在国内工作,但承担全球性的职责,有机会和全球各区域的同事沟通。很多跨国公司都有这样的安排。强生中国的海外派遣至少一年半到四年,公司总部有专门的部门协调安排。去之前派遣方和接收方要详细讨论,提供明确的发展计划,确保这次派遣能满足人才的发展需要和对方的工作需要。

 

6、给予人才充分支持和指导

公司在挑战人才时,一定要提供安全网,让他的主管对他进行日常指导或者指派“导师”。导师可以来自同一部门,也可以是跨事业部和跨职能的,后者可以让人才拓宽视野,了解其他部门的工作。导师定期和人才讨论,了解人才遇到的问题,给他一些建议。这样可以让人才最大限度地从经验中得到学习,同时避免发生严重的错误,让他集中精力在能够把效益最大化的方面。对公司来讲,这可以避免因为人才失误而带来的损失。对于人才来讲,主管或导师的指导让他不会有孤军奋战的感觉。这有利于强化他和公司的感情纽带,提高他的忠诚度。否则,即便成功,他也会觉得是个人能力所致,和公司无关,更容易成为一方诸侯。同时,如果项目的要求远远超出人才现阶段能力,主管和导师也能通过定期沟通发现,并重新评估这一项目是否合适该人才,然后做出调整。IBM、强生中国、拜耳、帝斯曼、柯达、壳牌都有很强的导师计划,清晰地列出双方的职责和期望。在比亚迪、格力、迈瑞、联想等一些本土企业也有这样的导师制。

 

7、让高潜力人才教学相长

除了专业领域的贡献之外,可以为公司培养人才的人才能为公司创造更大的价值。人才从“教”的过程中“学”,不仅有利于他系统地思考和提炼自己所掌握的知识和经验,也有助于企业中的其他人才学习这些知识和经验,并能促进教导文化的传承。在IBM和飞利浦,高潜力人才不仅接受培训,还都要担任讲师。